Wiesław Szala uważa, że w jego organizacji dzieje się dużo dobrego, że w ostatnich miesiącach bardzo wiele zmienia się na lepsze. Podkreśla jednak, że nie chciałby, aby z tego wywiadu wyszła laurka w ramce, bo w idealnie przebiegające zmiany i tak nikt nie wierzy. Rzeczywiście, o ideale nie ma mowy, jednak proces pozytywnych zmian w najstarszym polskim banku wart jest podkreślenia. Idzie ku dobremu, coraz mniej rzeczy wydaje się potwierdzać niepochlebny stereotyp, że PKO BP to przede wszystkim "bank dla emerytów", a jeden z najważniejszych bankowych projektów - centralizacja zarządzania oparta na nowoczesnym systemie IT - daje nadzieję na poukładanie tego, co do tej pory nie zawsze było należycie poukładane. Trzymamy kciuki.

CIO: Co warto powiedzieć na początku, by dobrze zrozumieć rolę IT w PKO BP?

Wiesław Szala: Najważniejsza informacja: operacje bankowe są zarządzane coraz bardziej centralnie dzięki systemowi Alnova. Ponieważ jednak projekt jego wdrożenia wciąż trwa, pozostaje jeszcze przetwarzanie rozproszone w 12 regionach, w których nadal funkcjonuje dotychczasowy system Zorba. W banku jest ponad 20 tysięcy użytkowników systemów IT. W obszarze informatyki mamy ponad tysiąc pracowników. Budżet, zarówno po stronie kosztowej, jak i nakładowej, to kilkaset milionów złotych. Jeśli chodzi o ostatni rok, kosztowo zamknęliśmy się poniżej budżetu, a jeśli chodzi o inwestycje, to efektywność wykorzystania przyznanych środków była zadowalająca w porównaniu do innych banków.

Na jakim etapie jest projekt wdrożenia Alnovy?

- To największy projekt, jaki obecnie realizujemy razem z konsorcjum Accenture/Asseco. Jest to jedno z największych tego typu przedsięwzięć w skali Europy, można powiedzieć: megaprojekt. W chwili obecnej 25% rachunków bankowych jest obsługiwanych przez Alnovę. Niedługo rozpocznie się druga część rolloutu, a do końca roku planujemy przenieść do Alnovy wszystkie rachunki i w ten sposób kariera Zorby się zakończy. To spowoduje pewne konsekwencje organizacyjne i technologiczne.

Co reorganizacja oznacza dla banku i dla IT?

- Strategia banku, zwana Strategią Nowego Otwarcia, zakłada zmiany modelowe w funkcjonowaniu organizacji. Oznacza to, że równolegle z wdrożeniem nowego systemu IT toczą się procesy centralizacyjne, co skutkuje oczywiście redefiniowaniem procesów. W tej chwili realizujemy co najmniej kilkadziesiąt projektów zawierających się w strategii, trzeba jednak pamiętać, że dodatkową część przedsięwzięć zbieramy w szersze programy, których z kolei mamy kilka, a jednym z nim jest właśnie program infrastruktury systemu Alnova.

Jakie elementy udało się już zmienić, udoskonalić?

- Przez ostatnie półtora roku bank wykonał bardzo dużą zmianę w zakresie modelu zarządzania - z pasywnego, nastawionego na odbiór projektów prowadzonych przez kogoś, na organizację zorientowaną projektowo. To implikowało także zmiany organizacyjne wewnątrz IT. Kiedyś w banku słowo "projekt" wywoływało alergię, głównie przez skojarzenia ze zniechęcającymi procedurami. Ale udało się tę niechęć przełamać, udało się wprowadzić metodologię zarządzania projektami, uruchomić Komitet Wydatków, w którym działają zarówno przedstawiciele biznesu, jak i IT. KW porządkuje całość i z całą pewnością nie jest ciałem powodującym wzrost biurokracji, ale wspiera nas, by dział IT był organizacją bardziej efektywną. IT nie będzie efektywne, dopóki nie będzie otrzymywać wyraźnie sprecyzowanych zleceń i wsparcia biznesu. Myślę, że jednym z największych osiągnięć ostatnich miesięcy jest właśnie zmiana zaangażowania biznesu i jego wzajemnych relacji z IT.

Czy to oznacza, że IT w PKO BP nabiera większego (właściwego) znaczenia dla biznesu?

- Na przestrzeni ostatniego roku od zera zbudowaliśmy funkcje menedżerów portfeli projektowych, którzy przede wszystkim współpracują z biznesem. Te relacje powstały, utrzymują się i pogłębiają. Widać, że zmierza to w dobrą stronę. Pozytywnie zmieniło się zaangażowanie biznesu, natomiast IT podeszło do tematu współpracy przez proces definiowania strategii własnej (obecnie w trakcie przygotowania kolejnej edycji). Niektórzy mogą mówić: strategia - piękny dokument, który ładnie wygląda na półce. My jednak postaraliśmy się nakreślić to, co chcemy zrobić przez najbliższe 2 lata. Wprawdzie od razu spotkaliśmy się z zarzutem, że to tylko 2 lata, a nie od razu 5. Myślę jednak, że 5 lat w informatyce to zbyt dużo, by objąć tak zmienną dziedzinę rozsądnym planowaniem strategicznym, zwłaszcza że dotyczy trudno przewidywalnej branży bankowej oraz konkretnej, bardzo złożonej organizacji, jaką jest PKO BP.

Strategia IT wpisana w strategię firmy - to wygląda obiecująco, nawet jeśli taki dokument nie stoi na półce...

- Rzeczywiście, IT w PKO BP przeszło w ostatnich miesiącach wielką transformację. Aby to w pełni zrozumieć, trzeba pamiętać, że system Zorba miał charakter oddziałowy, a część centralna była stosunkowo nieduża. Skala wyzwania była ogromna: scentralizować tak wielką firmę, funkcjonującą 24/7/365. Kiedyś było tak, że o awarii systemu w odległym mieście w Polsce dowiadywaliśmy się po kilku godzinach, gdy ktoś do nas zadzwonił, bo sobie nie radził z problemem. Dzisiaj wiemy o tym natychmiast. Zdarzyła się kiedyś sytuacja, że lokalny administrator IT, realizując jakiś projekt, zadecydował o kroku, który zablokował 100 bankomatów. Dowiedzieliśmy się o tym po kilku godzinach. Dla porównania: dzisiaj nawet drobne przestoje powodują konieczność natychmiastowych reakcji. Zmiana sposobu zarządzania, jaka zaszła w PKO BP, jest ogromna. Zresztą przy tej skali firmy nie możemy funkcjonować tak jak kiedyś. Nie można sobie pozwolić na reakcje dłuższe niż natychmiastowe.

Takie zmiany wymagają bardzo przyspieszonego okresu dorastania organizacji.

- Tak, a dodatkowo wiąże się z tym ogromne przyspieszenie w zakresie rozwoju narzędzi IT. Trzeba wiedzieć, że nie wszystkie rozwiązania były na taką zmianę przygotowane. Dlatego z wieloma projektami niemal biegniemy, bo wymusza to na nas biznes. Nie zawsze zdążamy; przyznaję, że to nie jest pasmo samych sukcesów.

Na jakim etapie jest bank w zakresie wdrażania pomiaru efektywności inicjatyw IT?

- Jeszcze nam się to w pełni nie udało. Nasza gruntowna zmiana ma dopiero rok i dwa miesiące. Jak wspomniałem, wcześniej struktura firmy nastawiona była na odbieranie gotowych rozwiązań, które ktoś, czyli IT, miał dostarczyć. Nie była to struktura nastawiona na wsparcie. Biznes indukował relacje z partnerami, to zaś spływało do IT, które musiało realizować zawarte przez kogoś umowy. To była sytuacja niewygodna dla wszystkich współpracujących stron. W niektórych jednostkach funkcjonowały wtedy lokalne zespoły IT, wspierające lokalne rozwiązania.

Ciągle więc stoją przed Wami wyzwania dotyczące pomiaru efektywności.

- Tak, możliwość sprawdzenia, czy projekty i przedsięwzięcia przynoszą zakładane i deklarowane efekty, oczywiście jest kluczowa. Wspiera nas w tym Dział Kontrolingu i jest to ważne wsparcie. Musimy te procesy usprawnić, by móc dobrze mierzyć efektywność - to jest zadanie na najbliższe dwa lata. Chcemy mieć narzędzie, które nam wyraźnie pokaże, czy poszczególne inwestycje były dobrze ukierunkowane, czy też wymagają korekt, także biznesowych, bo nie jest powiedziane, że każda dobra architektonicznie i systemowo aplikacja musi gwarantować dobre rozwiązanie dla klienta. Ciągle trzeba też pamiętać, że niektóre parametry biznesowe potrafią mocno zachwiać parametrami informatycznymi. Nie trzeba specjalnie tłumaczyć, jak istotna jest decyzja, czy klient będzie otrzymywał informacje o operacjach z trzech miesięcy, czy z jednego miesiąca; a może lepiej pozostawić tylko te z ostatniego tygodnia? Kolejne pytania: utrzymywać konta, które wydają się martwe, czy je wygaszać? Utrzymać obsługę klientów indywidualnych i korporacyjnych w jednym systemie czy dokonać podziału? Podobnych pytań jest dużo. A przecież za każdą z odpowiedzi stoi odpowiednia moc maszyn, odpowiednie serwery czy parametry implikujące konkretne koszty.

Co spośród innych planów jest szczególnie warte uwagi?

- Stawiamy mocny akcent na bankowość internetową. Staramy się być innowacyjni i mocno współdziałać z biznesem. Oczywiście, nasze rozwiązania zmierzają do ograniczeń kosztowych i patrząc na wolumen operacji realizowanych internetowo, mamy tego pozytywne potwierdzenie. Ale nie chcemy tego obszaru ograniczać tylko do charakteru operacyjnego, tą drogą dążymy raczej do zdynamizowania sprzedaży. Spojrzeliśmy też w stronę SOA, czyli znów ukłon w stronę integracji, by w skróconym czasie dostarczać oczekiwane rozwiązania. Przyznaję, że najtrudniej jest z zarządzaniem informacją. To wynika z uwarunkowań historycznych, które obszar zarządzania danymi umieszczało do tej pory poza działem IT, przez co był on pozbawiony kompetencji w tym zakresie. Pilnie staramy się to nadrobić; jest to cel na najbliższe miesiące. Bardzo dużym wyzwaniem jest zarządzanie architekturą. Jeśli spojrzeć na wcześniejszy okres, to widzimy, że w banku funkcjonowało ponad 200 aplikacji; była to architektura bardzo złożona - zbyt złożona. Przyszły więc dylematy: co z tym zrobić? czy te rozwiązania integrować, zastępować, łączyć? To także z tych dylematów wziął się pomysł na budowanie organizacji zorientowanej serwisowo. I to już następne z kolei wyzwanie, ale i jednocześnie sukces, że taka decyzja została podjęta. Przed nami już niedługo pierwszy duży projekt z tego zakresu. Powołaliśmy Radę Architektury, mającą w banku rangę komitetu, w którym decydentem jest IT. Jest to rozsądne rozwiązanie. Taka sytuacja zapobiega nadmiernej różnorodności. PKO BP do niedawna było bankiem papieru, na wszystko musiał być materialny dokument. Ale to też się zmieniło, bo dziś wychodzimy z założenia, że jeśli nie ma zewnętrznych umów, jeśli coś nie wiąże się z pieniędzmi, to po co papier, skoro wystarczy e-mail? Wbrew pozorom, to gigantyczna zmiana. Spora zmiana zaszła w obszarze zakupów - bank dużą część swoich dóbr kupuje przez platformę aukcyjną w Internecie. Tak zaczęliśmy kupować nawet usługi. Nowa procedura zakupów ma dodatkową zaletę - jest transparentna.

W czasie tak intensywnych zmian relacje z przełożonymi są chyba kluczowe?

- Jestem w tej szczęśliwej sytuacji, że podlegam bezpośrednio prezesowi banku, który ma dużo zrozumienia dla specyfiki IT w bankowości.

Jak w tych zmianach IT postrzega samo siebie?

- Przede wszystkim jako wsparcie dla biznesu, by ten mógł w pełni odpowiadać na potrzeby klienta. To jest nasze najważniejsze zadanie. Jesteśmy też po to, by współdecydować o wyborze nowych narzędzi informatycznych. Pomagamy przede wszystkim dopasować systemy optymalne do potrzeb, a po drugie - nie dopuszczamy do sytuacji, w których za podpatrzone w innej organizacji rozwiązanie płacimy wielokrotność jego wartości, bo nagle okazuje się, że w naszej sytuacji trzeba dodać większe niż gdzie indziej koszty pracy, integracji, utrzymania itp.

Zmiany to przede wszystkim ludzie, którzy mają swoje obawy...

- W czasie zmian najtrudniejsze jest pytanie każdego pracownika: Co ze mną będzie? Odpowiedzi oczekuje bardzo wielu ludzi, zwłaszcza zatrudnionych w IT poza centralą. Model operacyjny banku się zmienia, kończy się regionalne przetwarzanie informacji. Część osób na pewno trafi do centrów kompetencji, które tworzymy w regionach. Przymierzamy się także do rozwiązań outsourcingowych, które umożliwią pracę innej części naszych ludzi. Przygotowujemy stosowne rozwiązania i mamy nadzieję, że ich ostateczny kształt będzie akceptowany przez naszych pracowników.

PKO BP jest bankiem z rozwiązaniami wymagającymi wymiany. Macie wiele do zrobienia, a klienci nie lubią czekać, nie muszą być wyrozumiali...

- To prawda, rynek nie wybacza... Faktem jest, że są rzeczy, które robimy na końcu, gdy już inne banki się z nimi uporały. Ale w każdej sytuacji jest pewien benefit. Ci, którzy byli pierwsi, mogli popełniać błędy. Mamy szansę nie powtarzać ich potknięć. To nie zawsze się udaje, jesteśmy zwykłymi ludźmi, działamy pod presją czasu, bywamy zmęczeni, ale jak na razie bilans jest korzystny. .CIO

Dziękuję Zbigniewowi Małachowskiemu z Accenture za pomoc przy realizacji wywiadu.